In-Mind blog

Het belang van compassie in een leider

• geschreven door Vince Pelzer

Bijna iedereen heeft dit wel eens meegemaakt op het werk: je hebt je best gedaan om een taak goed af te ronden, om er vervolgens achter te komen dat je baas er niet zo blij mee is. Dit soort negatieve ervaringen kunnen pijn doen. Zo blijkt dat het ontvangen van kritiek of negatieve feedback van leiders schadelijke effecten kan hebbenop de mentale gezondheid en kan leiden tot een toename van negatieve emoties (Belschak & Den Hartog, 2009), verhoging van stress (Keenan & Newton, 1985) en emotionele uitputting (Volmer & Fritsche, 2016). Deze factoren kunnen werknemers belemmeren om zich te focussen op zelfverbetering. Daarom rijst er een belangrijke vraag: hoe kunnen leiders kritiek geven, zonder dat hun werknemers vast blijven hangen in negatieve emoties waardoor zelfverbetering op de voorgrond kan blijven staan? 

^{Afbeelding van Anna Shvets via Pexels.} 

Eerder onderzoek heeft aangetoond dat leiders een cruciale rol spelen in het welzijn van werknemers, bijvoorbeeld met betrekking tot de emotionele toestand en de mate van burn-out van werknemers (McColl-Kennedy & Anderson, 2002; Sijbom et al., 2019). Tegelijkertijd kunnen leiders een krachtige bron zijn voorhet vormen van normen en waarden in de werkomgeving (Schaufeli, 2015; Tummers & Bakker, 2021) door het bieden van leidersondersteuning (Inceoglu et al., 2018), het creëren van een positief leerklimaat (Hetland et al., 2011), of het geven van adequate feedback (Lee et al., 2019). 

Meer recentelijk is er onderzoek gedaan naar een specifieke leiderschapsgedraging: leiderschapscompassie. Compassievolle leiders hebben het potentieel om het welzijn van werknemers te verbeteren (de Zulueta, 2015; Ramachandran et al., 2023). Stel je een werkplek voor waar leiders niet alleen taken verdelen, maar ook optreden als compassievolle bondgenoten. Ze reageren naar hun werknemers met vriendelijkheid en benaderen hun gedachten en gevoelens met een evenwichtige en accepterende blik (Lilius et al., 2008). Uit een artikel van Shuck et al. (2019) blijkt dat compassievolle leiders zes verschillende eigenschappen vertonen: 1) integriteit (professionele transparantie en een goede overeenkomst tussen wat een leider zegt en doet), 2) verantwoording (werknemers verantwoordelijk houden voor hun werk en niet aarzelen om prestatieproblemen bespreekbaar te maken), 3) aanwezigheid (afgestemd blijven door de aandacht op medewerkers te richten en de huidige werksituatie), 4) empathie (de gedachtes en gevoelens van medewerkers begrijpen), 5) authenticiteit (kwetsbaar durven zijn en openheid in het delen van ervaring), en 6) waardigheid (het in kunnen zien van de fundamentele waarde van ieder mens). Met deze zes eigenschappen kunnen compassievolle leiders ontzettend veel teweegbrengen. Zo dragen ze niet alleen direct bij aan de mentale gezondheid van werknemers, maar kunnen ze door de sociale norm te veranderen ook nog een indirect spillover-effect hebben waarbij werknemers aangemoedigd worden om ook compassievol te handelen naar en met elkaar (Shuck et al., 2019). 

Een interessante vraag is of deze compassievolle leiders bewust compassievol handelen vanuit hun rol als leider. Uit hetzelfde onderzoek van Shuck et al. (2019) blijkt dat dit niet altijd zo is: compassievolle leiders zijn vaak compassievol, omdat ze mens zijn en niet omdat ze leider zijn. Oftewel, het zat al in ze. Dit betekent overigens niet dat compassievol gedrag in een leider niet aan te leren is. In een onderzoek van Paakkanen et al. (2020) deden leiders mee aan een programma van zes bijeenkomsten van drie uur. Dit programma richtte zich op het verbeteren van emotionele vaardigheden om deelnemers in staat te stellen effectiever emoties, zowel in henzelf als anderen, te beheren. Het doel was om hen beter te laten navigeren in emotioneel uitdagende situaties en een positieve invloed uit te oefenen op zowel hun eigen emoties als die van anderen, waardoor het emotionele klimaat binnen de organisatie werd bevorderd. De uitkomsten? De leiders hadden meer gevoel van compassie en emotionele vaardigheden. Daarnaast werden ze door hun werknemers vaker gezien als een dienende leider die de groei en welzijn van werknemers op de eerste plek zet, vergeleken met een controlegroep die het programma niet had gevolgd.

Kortom, hoe jouw leider met je omgaat is ontzettend belangrijk voor hoe je in je vel zit op het werk. Gelukkig kan jouw leider dit compassievolle gedrag aanleren. Hierdoor kan je met een gerust hart een teleurstellend product aanleveren bij je baas.

Referenties

Belschak, F.D. and Den Hartog, D.N. (2009), Consequences of Positive and Negative Feedback: The Impact on Emotions and Extra-Role Behaviors. Applied Psychology, 58, 274-303. https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.2008.00336.x

de Zulueta, P. C. (2015). Developing compassionate leadership in health care: an integrative review. Journal of healthcare leadership, 1-10. 10.2147/JHL.S93724

Harvey, S. B., Modini, M., Joyce, S., Milligan-Saville, J. S., Tan, L., Mykletun, A., Bryant, R. A., Christensen, H., & Mitchell, P. B. (2017). Can work make you mentally ill? A systematic meta-review of work-related risk factors for common mental health problems. Occupational and Environmental Medicine, 74(4), 301–310. https://doi.org/10.1136/oemed-2016-104015

Hetland, H., Skogstad, A., Hetland, J., & Mikkelsen, A. (2011). Leadership and learning climate in a work setting. European Psychologist, 16(3), 163-173. https://doi.org/10.1027/1016-9040/a000037

Inceoglu, I., Thomas, G., Chu, C., Plans, D., & Gerbasi, A. (2018). Leadership behavior and employee well-being: An integrated review and a future research agenda. The Leadership Quarterly, 29(1), 179-202.https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.12.006

Keenan, A., & Newton, T. J. (1985). Stressful events, stressors and psychological strains in young professional engineers. Journal of Occupational Behaviour, 6(2), 151-156.

Lee, M. C. C., Idris, M. A., & Tuckey, M. (2019). Supervisory coaching and performance feedback as mediators of the relationships between leadership styles, work engagement, and turnover intention. Human Resource Development International, 22(3), 257-282. https://doi.org/10.1080/13678868.2018.1530170

Lilius, J. M., Worline, M. C., Maitlis, S., Kanov, J., Dutton, J. E., & Frost, P. (2008). The contours and consequences of compassion at work. Journal of Organizational Behavior, 29(2), 193–218. https://doi.org/10.1002/job.508

McColl-Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. The leadership quarterly, 13(5), 545-559. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00143-1

Paakkanen, M., Martela, F., Hakanen, J., Uusitalo, L., & Pessi, A. (2021). Awakening compassion in managers—A new emotional skills intervention to improve managerial compassion. Journal of Business and Psychology, 36, 1095-1108. https://doi.org/10.1007/s10869-020-09723-2

Ramachandran, S., Balasubramanian, S., James, W. F., & Al Masaeid, T. (2023). Whither compassionate leadership? A systematic review. Management Review Quarterly, 1-85. https://doi.org/10.1007/s11301-023-00340-w

Schaufeli, W. B. (2015). Engaging leadership in the job demands-resources model. Career Development International, 20(5), 446-463. https://doi.org/10.1108/CDI-02-2015-0025

Shuck, B., Alagaraja, M., Immekus, J., Cumberland, D., & Honeycutt‐Elliott, M. (2019). Does compassion matter in leadership? A two‐stage sequential equal status mixed method exploratory study of compassionate leader behavior and connections to performance in human resource development. Human Resource Development Quarterly, 30(4), 537-564.https://doi.org/10.1002/hrdq.21369

Sijbom, R. B., Lang, J. W., & Anseel, F. (2019). Leaders’ achievement goals predict employee burnout above and beyond employees’ own achievement goals. Journal of personality, 87(3), 702-714. https://doi.org/10.1111/jopy.12427

Tummers, L. G., & Bakker, A. B. (2021). Leadership and job demands-resources theory: A systematic review. Frontiers in psychology, 12, 722080. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.722080 

Volmer, J., & Fritsche, A. (2016). Daily negative work events and employees' physiological and psychological reactions. Frontiers in Psychology, 7, 1711. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2016.01711