Tijdschriftissue 3 2021

Dit is waarom jij je soms als een 'rotzak' gedraagt op het werk! Hoe verbroken beloftes aanleiding kunnen geven tot negatief gedrag.

• geschreven door Yannick Griep & Johannes Kraak

Heb jij wel eens ervaren dat jouw werkgever een belofte niet nakomt? Ben jij wel eens boos geworden op jouw werkgever omdat je het gevoel had dat jij meer investeert in jouw werkgever, dan jouw werkgever in jou? Heb jij wel eens kantoorbenodigdheden mee naar huis genomen? Toevallig de kantoorprinter gebruikt om persoonlijke concertkaartjes af te drukken? Of heb je jouw werkgever zwart gemaakt bij het koffieapparaat? De kans is groot dat jouw antwoord op tenminste één van deze vragen, “ja” is. Wel, dan ben je niet de enige! Dit artikel bespreekt hoe verbroken beloftes op het werk aanleiding kunnen geven tot negatief gedrag onder medewerkers met als doel het terugpakken van de werkgever.

 

Afbeelding: https://www.psychologicalscience.org/news/minds-business/companies-that-...

Hermien is een topverkoopster bij één van de grootste verzekeringskantoren van Nederland. Bij haar vorige beoordelingsgesprek kreeg ze van haar werkgever, Xander, te horen dat zij een fikse promotie kon verwachten als zij dit boekjaar vier nieuwe zakelijke klanten zou werven. Gemotiveerd door dit vooruitzicht ging Hermien aan het werk en ze slaagde erin om maar liefst acht nieuwe zakelijke klanten aan te brengen. Aan de hand van deze sterke resultaten ging Hermien met een goed gevoel naar haar beoordelingsgesprek en verwachtte een promotie. Maar tot haar verbazing kreeg ze van Xander te horen dat dit niet zou gebeuren. Een duidelijke uitleg moest Xander haar verschuldigd blijven. Van haar collega Annemiek kreeg ze vervolgens te horen dat zij dit jaar wel promotie maakt. Hermien snapt er niets meer van, want Annemiek heeft juist een minder productief jaar achter de rug. Na twee dagen vol woede en teleurstelling besluit Hermien die avond, in afwachting van haar zoektocht naar een nieuwe baan, om haar woede en teleurstelling te bekoelen door af en toe wat kantoorbenodigdheden mee naar huis te nemen.

De fictieve situatie die we hierboven beschrijven vormt de hoeksteen van het onderzoek naar psychologische contracten en de ervaring van psychologische contractbreuk (Rousseau, 1989). Hoe werkgevers omgaan met hun werknemers vormt de basis van een succesvolle organisatie; Xander’s beslissing om Hermien geen promotie te geven hoewel hij dit beloofd had, staat haaks op het ontwikkelen en behouden van een positieve werkgever-werknemer relatie. Mede door de verstrekkende gevolgen is de aandacht voor onderzoek naar het psychologische contract in de loop der jaren sterk toegenomen (Kraak & Linde, 2019). In dit artikel bespreken we hoe werknemers reageren wanneer ze merken dat hun psychologische contract verbroken werd. Bovendien hebben we aandacht voor de acties die werknemers en werkgever kunnen nemen om de relatie te herstellen.

Wat is een psychologisch contract en waarom is het belangrijk?

Bij het starten van een nieuwe baan komen een hoop dingen kijken zoals het ondertekenen van een arbeidscontract, kennismaken met de nieuwe werkplek en collega’s, maar ook het maken van een reeks wederzijdse beloftes die niet noodzakelijk onderdeel zijn van het officiële arbeidscontract. Stel je even voor dat jouw werkgever je bijvoorbeeld flexibele werkuren en een collegiale werkomgeving belooft. Daarmee creëert jouw werkgever een reeks verwachtingen. Als tegenprestatie beloof jij om je uiterste best te doen in je nieuwe baan. Deze verwachtingen vormen de basis van het psychologisch contract (Rousseau, 1989; Rousseau, Hansen, & Tomprou, 2018). Zolang jouw werkgever deze beloftes nakomt, ben jij een gelukkige, betrokken, en loyale werknemer. Het psychologisch contract komt voort uit de sociale uitwisselingstheorie (Blau, 1964) en het principe van reciprociteit (Gouldner, 1960). Deze theorieën stellen dat wanneer de werkgever iets doet voor de werknemer, de werknemer op zijn/haar beurt de werkgever in gelijke munt terugbetaalt. Dit wil zeggen dat er een notie van balans in de relatie tussen werkgever en werknemer zit en dat dat iedere partij zijn bijdrage naar boven of beneden bijstelt wanneer de andere partij de gemaakte beloftes meer of minder nakomt (Shore & Barksdale, 1998).

Helaas is het naar boven bijstellen van bijdragen eerder uitzondering dan regel. We weten uit verschillende onderzoeken dat de percepties van werkgevers en werknemers over deze oorspronkelijke beloftes na verloop van tijd uiteen gaan lopen. Veel werknemers vinden dat hun werkgever afwijkt van zijn oorspronkelijke beloftes (Bal, De Lange, Jansen, & Van der Velde, 2008; Zhao, Wayne, Glibkowski, & Bravo, 2007). Zo blijkt uit verschillende onderzoeken dat tussen de 55% en 65% van de werknemers een psychologische contractbreuk heeft ervaren in de eerste twee jaar dat ze werkzaam waren bij hun werkgever (Robinson & Rousseau, 1994; Tomprou, Rouseau, & Griep, 2016). Recentelijk toonden verschillende longitudinale studies aan dat werknemers zelfs wekelijks tot dagelijks geconfronteerd worden met een breuk in hun psychologische contract (Conway & Briner, 2002; Griep, Vantilborgh, Baillien, & Pepermans, 2016; Griep & Vantilborgh, 2018a, 2018b). De resultaten van een 10-weken durende studie van Griep en Vantilborgh (2018b) toonden aan dat mensen steeds meer psychologische contractbreuken percipieerden naarmate de tijd vorderde, wat sterke negatieve gevoelens opwekt. Bovendien zijn niet alle psychologische contractbreuken zijn even belangrijk en kunnen ze dus tot verschillende reacties leiden (Kraak, Lunardo, Herrbach, & Durrieu, 2017). Zo zal het verbreken van een onbelangrijk onderdeel van jouw psychologische contract weinig gevolgen hebben. Wanneer dit gebeurt, is breuk vooral een cognitief proces waarin de medewerker zich realiseert dat de werkgever iets niet is nagekomen, maar beïnvloedt dit de algemene balans in de relatie met de werkgever niet. Echter, wanneer een centraal onderdeel van het psychologische contract wordt verbroken—zoals de belofte van flexibele werkuren en een collegiale werkomgeving—kan dit leiden tot een perceptie dat de relatie met de werkgever niet meer in balans is (“ik doe mijn best op mijn werk maar mijn werkgever doet niets voor mij”). Deze intense beleving van breuk kan negatieve emoties wekken, zoals woede, frustratie, en verontwaardiging (de Jong, Rigotti, & Mulder, 2017; Kakarika, González-Gómez, & Dimitriades, 2017; Morrison & Robinson, 1997; Zhao et al., 2007) en de werknemer zal dit doorgaans omzetten in negatief gedrag wat tot doel heeft om de balans in de relatie met de werkgever te herstellen (Shore & Barksdale, 1998). We spreken van een schending van het psychologisch contract wanneer contractbreuk sterke negatieve emoties als reactie oproept (Morrison & Robinson, 1997; Robinson & Morrison, 2000).

Als je ons onrecht aandoet, pakken we je terug!

Breuk en schending van het psychologisch contract kunnen dus aanleiding geven tot sterk uitgesproken negatieve attitudes en gedrag om de balans in de relatie met de werkgever te herstellen. Voorbeelden van dit soort gevolgen in de psychologisch contract literatuur zijn: wraak willen nemen, roddelen, onnodige pauzes nemen, collega’s pesten, stoppen met potentiele werknemers aan te raden om te solliciteren, en stelen van de werkgever (Zhao et al., 2007; Griep & Vantilborgh, 2018a; Kraak, Lakshman, & Griep, 2020; Restubog, Zagenczyk, Bordia, Bordia, & Chapman, 2015).

Uit heel wat onderzoek (zie onder meer Chiu & Peng, 2008; Griep & Vantilborgh, 2018a, 2018b; Bordia, Restubog, & Tang, 2008; Restubog, Zagenczyk, Bordia, & Tang, 2015) blijkt dat werknemers zich inderdaad negatiever gedragen ten aanzien van hun organisatie na het ervaren van breuk en schending van hun psychologische contract. Het gaat hierbij om contraproductieve gedragingen zoals tijd spenderen aan taken die niets met werk te maken hebben, verbale en fysieke agressie, pesten, sabotage en diefstal. Dit artikel zoomt met name in op de relatie tussen psychologische contractbreuk en diefstal omdat dit een veel voorkomend probleem is. Uit voorgaand onderzoek is gebleken dat tot 75% van de ondervraagde werknemers toegeeft kantoorbenodigdheden te hebben gestolen in het afgelopen jaar (e.g., Penney & Spector, 2002). Bovendien wordt de economische schade van dergelijke gedragingen geschat op honderden miljoenen dollars per jaar (Fine, 2012). Dit gigantische bedrag zal niet alleen door de gevolgen van breuk en schending van het psychologische contract komen, maar het zal wel een gedeelte kunnen verklaren. Het probleem wordt nog groter doordat sommige werknemers—voornamelijk wanneer ze een hogere status hebben en zich dominanter voelen (denk hierbij aan managers)—positieve gevoelens ervaren wanneer ze zich wraakzuchtig gedragen (Chester & DeWall, 2017).

Een snel optelsommetje leert dat een combinatie van “een verlangen om wraak te nemen ten gevolge van het ervaren van verbroken beloftes" en "genieten van wraakzuchtig optreden" mogelijk werknemers nog wraakzuchtiger maakt wanneer ze in de toekomst geconfronteerd worden met nieuwe verbroken beloftes; een bevinding die ook onderschreven werd door het werk van Griep en Vantilborgh (2018a). Een logische vraag die zich dan aandient is: ”hoe kan je omgaan met verbroken beloftes als werkgever en werknemer?”

Wat kan je doen als werkgever?

Het ligt voor de hand dat werkgevers ernaar moeten streven om hun originele beloftes na te komen om wraakzuchtig of ander negatief gedrag te vermijden. Dit is belangrijk aangezien een toenemend aantal studies heeft aangetoond dat wanneer werknemers eenmaal een psychologische contractbreuk ervaren, dit zichzelf in stand lijkt te houden en werknemers steeds meer psychologische contractbreuken percipieren doorheen de dagen of weken die volgen op de originele breuk. Bijgevolg zullen deze werknemers zich steeds vaker of intenser wraakzuchtig of negatief gedragen op het werk (Griep et al., 2016; Griep & Vantilborgh, 2018a, 2018b). In dit opzicht hebben verschillende studies aangetoond dat de werkgever een belangrijke rol speelt bij het herstellen van de relatie met hun werkgever. In het bijzonder hebben onderzoekers geconstateerd dat werknemers die merken dat hun werkgever zich verontschuldigt (Achnak, Griep, & Vantilborgh, 2017), ondersteuning biedt (Griep & Bankins, 2020), of een goede verstandhouding nastreeft (Griep et al., 2016), meer positieve emoties en attitudes ten opzichte van hun werkgever erop nahouden. Eén van de belangrijkste adviezen blijft echter het voorkomen van breuk en schending door het creëren van realistische verwachtingen (e.g., Tomprou, Rousseau, & Hansen, 2015). Dit kan onder meer gebeuren door het managen van werknemer verwachtingen op het moment dat ze de organisatie binnenkomen, om zo te voorkomen dat onvolledige informatie tot te hoge verwachtingen leidt (e.g., Kraak et al., 2020).

Wat kan je doen als werknemer?

Hoewel sommige mensen positieve emoties ervaren wanneer ze zich wraakzuchtig gedragen (zie Chester & DeWall, 2017), zijn de positieve lange termijn gevolgen hiervan onbestaand. Dit artikel bespreekt dan ook de BRAIN (hersenen, red) strategieën die je kan aanwenden wanneer je geconfronteerd wordt met een psychologische contract breuk.

Allereerst, wanneer je geconfronteerd wordt met een verbroken belofte, doe dan een stap terug en denk na over de mogelijke baten en risico's van negatief gedrag. Hoewel het prettig kan voelen om wraak te nemen, hebben onder meer Carlsmith, Wilson, en Gilbert (2008) aangetoond dat de “positieve” gevolgen van wraak (ook wel de hedonistische high van wraak nemen genoemd) van korte duur zijn. Met andere woorden, hoewel wraak nemen kortstondige positieve gevoelens met zich mee kan brengen, ervaar je vrij snel erna negatieve emoties zoals schuld, schaamte, en cynisme (Griep & Vantilborgh, 2018b). Bovendien kan het stellen van negatief gedrag je in slechte papieren brengen bij je werkgever. Dus stel jezelf altijd de vraag: “is deze verbroken belofte het waard om me wraakzuchtig op te stellen?”. Het antwoord op deze vraag is vrijwel altijd “nee”.

In plaats van je wraakzuchtig op te stellen, kun je het beste nadenken over de alternatieven. Zoals we hierboven al beschreven, zijn werkgevers zich vaak van geen kwaad bewust en zijn ze bijgevolg niet vaak geneigd om hun gedrag te rechtvaardigen of te corrigeren (Tomprou et al., 2016). Uit dezelfde studie blijkt echter dat als je op een respectvolle manier jouw werkgever aanspreekt (Voor meer informatie over het uiten van “voice behavior”, zie bijvoorbeeld Rusbult, Farrell, Rogers, & Mainous, 1988) over de psychologische contractbreuk en hoe dit jouw functioneren beïnvloedt, jouw werkgever veel vaker geneigd is om zich te verontschuldigen of actie te ondernemen om het onrecht recht te zetten. Tomprou en collega’s vonden dat werkgevers in dergelijke gevallen tot 62% van de gevallen actie ondernemen om jou te helpen.

Zorg er echter voor dat je over alle informatie beschikt die je nodig hebt om jouw werkgever tot actie te dwingen. Stel jezelf vragen zoals: “kan mijn werkgever iets doen aan deze psychologische contractbreuk of heeft zij/hij hier geen controle over?”, “ben ik de enige die deze psychologische contractbreuk heeft meegemaakt of hebben mijn collega's dezelfde breuk meegemaakt?”, “is dit de eerste keer dat zoiets mij overkwam of komt het wel vaker voor?”. Uit onderzoek (Tomprou et al., 2015, 2016; Morrison & Robinson, 1997) blijkt namelijk dat je meer kans hebt om jouw werkgever aan te zetten tot actie wanneer je kan aantonen dat jouw werkgever doelbewust jouw psychologisch contract verbroken heeft en dat jouw werkgever directe controle heeft over het al dan niet inlossen van zijn originele belofte. Dit wil namelijk zeggen dat jouw werkgever ook de mogelijkheid heeft om de situatie recht te zetten. Bovendien heb je ook meer kans dat jouw werkgever zich verontschuldigt of actie onderneemt wanneer je kan aantonen dat jouw collega’s eveneens een psychologische contractbreuk hebben ervaren; een collectieve stem klinkt veel luider dan een individuele klacht (Morrison, 2011). Tot slot, en alvorens je iets onderneemt, stel jezelf de vraag: “is deze psychologische contractbreuk het echt waard? Is dit belangrijk genoeg om actie te ondernemen?”.

Soms zit de kracht in niets doen. Dit wil niet zeggen dat je niet mag reageren wanneer je een psychologische contractbreuk meemaakt, maar zorg ervoor dat je strategisch nadenkt of het wel de moeite waard is om op elke breuk te reageren. Zo kan het bijvoorbeeld voor jou heel belangrijk zijn om flexibele werkuren te hebben maar hecht je zelf minder waarde aan een collegiale werkomgeving. In dit geval loont het dus om deze psychologische contractbreuk te laten passeren en je aandacht te vestigen op andere aspecten van jouw baan die wel belangrijk zijn voor jou (zie bijvoorbeeld Van Lange, Ouwerkerk, & Tazelaar, 2002). Kortom, “use your BRAIN” wanneer je geconfronteerd wordt met een psychologische contractbreuk in plaats van wraakzuchtig gedrag te vertonen. Conclusie Naast een arbeidscontract heeft iedereen een psychologisch contract: een set van verwachtingen naar de werkgever toe die gebaseerd zijn op toezeggingen, beloftes en de manier waarop de werkgever doorgaans handelt. De meeste mensen zullen tijdens hun loopbaan worden geconfronteerd met situaties waarin de werkgever deze verwachtingen niet nakomt, ook wel een psychologische contractbreuk genoemd. Wanneer deze breuk plaatsvindt op verwachtingen die belangrijk zijn voor het individu, kan deze gebeurtenis zich vertalen in sterke negatieve emoties. Deze negatieve emoties vertalen zich in negatief gedrag, gericht op het ‘terugpakken’ van de werkgever en het herstellen van de balans in de relatie tussen werkgever en werknemer. Het gebruik van BRAIN alternatieven kan je helpen in het kiezen van het gedrag dat het beste past bij de situatie.

 

Referenties

Achnak, S., Griep, Y., & Vantilborgh, T. (2018). I am so tired… How fatigue may exacerbate stress reactions to psychological contract breach. Frontiers in Psychology, 06. DOI 10.3389/fpsyg.2018.00231

Bal, P. M., De Lange, A. H., Jansen, P. G. W., & Van der Velde, M. E. G. (2008). Psychological contract breach and job attitudes: A meta-analysis of age as a moderator. Journal of Vocational Behavior, 72(1), 143–158.

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New-York, NY: Wiley & Sons.

Carlsmith, K. M., Wilson, T. D., & Gilbert, D. T. (2008). The paradoxical consequences of revenge. Journal of Personality and Social Psychology, 95(6), 1316–1324.

Chester, D. S., & DeWall, C. N. (2017). Combating the sting of rejection with the pleasure of revenge: A new look at how emotion shapes aggression. Journal of Personality and Social Psychology, 112(3), 413–430.

Conway, N., & Briner, R. B. (2002). A daily diary study of affective responses to psychological contract breach and exceeded promises. Journal of Organizational Behavior, 23(3), 287-302.

de Jong, J., Rigotti, T., & Mulder, J. (2017). One after the other: Effects of sequence patterns of breached and overfulfilled obligations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 26(3), 337-355.

Fine, S. (2012). Estimating the economic impact of personnel selection tools on counterproductive work behaviors. Economic and Business Letters, 1(4), 1-9.

Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25, 161–178.

Griep, Y., & Bankins S. (2020, online first). The ebb and flow of psychological contract breach in relation to perceived organizational support: Reciprocal relationships over time. Economic and Industrial Democracy. DOI: 10.1177/0143831X19897415.

Griep, Y., & Vantilborgh, T. (2018a). Let’s get cynical about this! Recursive relationships between psychological contract breach and counterproductive work behavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 91(2), 421–429.

Griep, Y., & Vantilborgh, T. (2018b). Reciprocal effects of psychological contract breach on counterproductive and organizational citizenship behaviors: The role of time. Journal of Vocational Behavior, 104, 141–153.

Griep, Y., Vantilborgh, T., Baillien, E., & Pepermans, R. (2016). The mitigating role of leader-member exchange in reaction to psychological contract violation: A diary study among volunteers. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(2), 254–271.

Kakarika, M., González-Gómez, H. V., & Dimitriades, Z. (2017). That wasn't our deal: A psychological contract perspective on employee responses to bullying. Journal of Vocational Behavior, 100, 43-55.

Kraak, J. M., Lakshman, C., & Griep, Y. (2020). From top gun to the daily grind: contextualizing psychological contract breach for military pilots. European Journal of Work and Organizational Psychology, 29(2), 243-261.

Kraak, J. M., & Linde, B. J. (2019). The usefulness of the psychological contract in the 21st century. In Griep, Y. and C. Cooper (Eds.), The Handbook on Psychological Contract Research (pp. 101-121). Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

Kraak, J. M., Lunardo, R., Herrbach, O., & Durrieu, F. (2017). Promises to employees matter, self-identity too: Effects of psychological contract breach and older worker identity on violation and turnover intentions. Journal of Business Research, 70, 108-117.

Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5(1), 373-412.

Morrison, E. W., & Robinson, S. L. (1997). When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 22(1), 226-256.

Penney, L. M., & Spector, P. E. (2002). Narcissism and counterproductive work behavior: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10(1-2), 126–134.

Restubog, S. L. D., Zagenczyk, T., Bordia, P., Bordia, S., & Chapman, G. (2015). If you wrong us, shall we not revenge: Moderating roles of self-control and perceived aggressive culture in predicting responses to psychological contract breach. Journal of Management, 41, 1132–1154.

Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Violating the psychological contract: Not the exception but the norm. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 245-259.

Robinson, S. L., & Morrison, E. W. (2000). The development of psychological contract breach and violation: A longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 21, 525–547.

Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities & Rights Journal, 2(2), 121-139.

Rousseau, D. M., Hansen, S. D., & Tomprou, M. (2018). A dynamic phase model of psychological contract processes. Journal of Organizational Behavior, 39(9), 1081-1098.

Rusbult, C. E., Farrell, D., Rogers, G., & Mainous, A. G., III. (1988). Impact of exchange variables on exit, voice, loyalty, and neglect: An integrative model of responses to declining job satisfaction. Academy of Management Journal, 31, 599–627.

Shore, L. M., & Barksdale, K. (1998). Examining Degree of Balance and Level of Obligation in the Employment Relationship: A Social Exchange Approach. Journal of Organizational Behavior 19, 731-744.

Tomprou, M., Rousseau, D. M., & Griep, Y. (2016, August). The aftermath of psychological contract violation and its implications for resolution. Presented at the 76th Annual Meeting of the Academy of Management, Anaheim, CA.

Tomprou, M., Rousseau, D. M., & Hansen, S. D. (2015). The psychological contracts of violation victims: A post-violation model. Journal of Organizational Behavior, 36, 561–581.

Van Lange, P. A., Ouwerkerk, J. W., & Tazelaar, M. J. (2002). How to overcome the detrimental effects of noise in social interaction: the benefits of generosity. Journal of Personality and Social Psychology, 82(5), 768-780.

Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: a meta-analysis. Personnel Psychology, 60(3), 647-680.