In-Mind blog

Hoe goede bedoelingen van organisaties slecht uitpakken

• geschreven door Vince Pelzer

Stel je voor: Je werkt sinds kort in een grote organisatie, waarin de concurrentie groot is. Er wordt verwacht dat je hard werkt en resultaten boekt. In een wat mindere periode heb je last van deze prestatiedruk en ervaar je veel stress. Je besteedt ontzettend veel tijd aan je werk, en naast je werk pieker je veel over de lasten die de organisatie je oplegt. De stress wordt je te veel en je kaart dit dan ook aan bij jouw manager. Hierop reageert jouw manager: “Ik geef je op voor onze mindfulness cursus”. Maar is dit wel de beste oplossing voor jou?

^{Afbeelding van Andrea Piacquadio via Pexels}

Volgens recent onderzoek heeft ongeveer 10.7% van de mensen wereldwijd mentale gezondheidsproblemen (Dattani et al., 2021). Dat zijn dus ongeveer 792 miljoen mensen. Uit een meta-analyse (overzichtsartikel) is naar voren gekomen dat een groot gedeelte van deze mentale gezondheidsproblemen ontstaan op het werk (Harvey et al., 2016). Vanuit de theoretische hoek wordt dit verklaard aan de hand van het Job demands-resources model (Bakker & Demerouti,2007). Dit model legt uit dat job demands (werkeisen; zoals hoge werkdruk of conflicten met collega’s) kunnen leiden tot stressreacties en uitputting, terwijl job resources (energiebronnen; zoals autonomie of een fijne werksfeer) juist kunnen zorgen voor motivatie en productiviteit. Om deze balans van taakeisen en energiebronnen de goede kant op te helpen, implementeren organisaties steeds vaker (sociaal-) psychologische interventies (LaMontagne et al., 2007).

Een psychologische interventie kan gedefinieerd worden als een activiteit, of meerdere activiteiten, met als doel om de gedragingen, gevoelens en emotionele ervaringen van werknemers te veranderen (Hodges et al., 2011). Vanuit de wetenschap weten we dat het inzetten van dergelijke interventies op het werk positieve effecten met zich mee kan brengen, zoals een verbetering van angst- en depressieklachten of werkgeluk (Corbière et al., 2009; Joyce et al., 2016). Deze effecten gelden echter helaas niet voor iedereen. Sterker nog, interventies kunnen ook slecht uitpakken.  

In een onderzoek van Aust et al. (2010) werd een interventie onderzocht welke als doel had om de psychosociale werkomstandigheden te verbeteren voor ziekenhuismedewerkers. Om dit voor elkaar te krijgen werden 1) discussiedagen georganiseerd waarbij teams in-kaart-gebrachte problemen bespraken en actieplannen opstelden, 2) leiderschapscoaches ingezet om kwaliteiten van leiders te vergroten, en 3) activiteiten ingezet om samenwerking en communicatie te bevorderen binnen de teams. Het gevolg? De ziekenhuismedewerkers verslechterden juist op 6 van de 13 mentale gezondheidsmaten. Op slechts één uitkomstmaat was verbetering te zien (emotionele taakeisen), de rest bleef gelijk. Verslechtering was onder andere te zien op hoe betekenisvol werknemers het werk vonden en hoeveel ervaren ondersteuning ze kregen van hun supervisors. Hoe kwam dit? Een mogelijke verklaring die de onderzoekers gaven na interviews met deelnemers was dat er té veel gefocust werd op de inbreng van individuele werknemers. De individuen hadden veel liever gezien dat er in de bovenste managementlagen het een en ander zou veranderen. Verder stopten veel teams eerder met de interventie dan de bedoeling was, omdat de teams het veel te druk hadden en de interventie ze juist extra stress bezorgden. Daarnaast wisten de leiders ook eigenlijk niet zo goed hoe ze hun teams konden helpen. Oftewel, al voordat de interventie werd ingezet, ging het eigenlijk al mis: er werd onvoldoende gekeken naar de behoeftes van de individuen.

Wat moet je dan doen als organisatie? Volgens Nielsen et al. (2010) is het van cruciaal belang dat je individuen actief betrekt bij het ontwikkelen van interventies. Dit gedachtegoed heeft zich dan ook ontwikkeld tot zogenaamde participatieve interventies waarbij de inbreng van de individuen centraal staat. Deze actieve betrokkenheid van medewerkers is onder andere belangrijk omdat het kan helpen om de interventie aan te laten sluiten bij de cultuur en context van de organisatie. Daarnaast geven medewerkers aan zich meer gesteund te voelen door de organisatie, en voelen ze meer controle, eerlijkheid en gerechtigheid (Andersen & Svarer, 2007) - dit blijken belangrijke ingrediënten voor de werking van een interventie (Mikkelsen & Saksvik, 1998). Daarnaast is het belangrijk dat er een screening-fase plaatsvindt wanneer een interventie wordt ontwikkeld (Nielsen et al., 2010). Hierbij breng je de job demands en job resources in kaart, en kijk je dus ook naar de behoeftes van de medewerkers. Dit kan je doen door bijvoorbeeld een vragenlijst af te nemen om globale knelpunten te identificeren binnen de organisatie. Daarnaast kan je interviews afnemen bij medewerkers, hun managers, en het topmanagement, om zo een diepgaand begrip te krijgen van de complexe situatie op de werkvloer.

Wat is nou de beste oplossing voor jou als individu? Wellicht bij jouw manager aangeven dat een mindfulness cursus misschien niet de beste keuze is. De organisatie zou namelijk jouw behoeftes moeten respecteren. Het is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de organisatie om diepgewortelde problemen op te lossen. En deze problemen kunnen alleen opgelost worden door in gesprek te gaan met werknemers die de problemen ervaren.

Referenties

Andersen, T., & Svarer, M. (2007). Flexicurity-labour market performance in Denmark. CESifo Economic Studies, 53, 389-429. https://doi.org/10.1093/cesifo/ifm015

Aust, B., Rugulies, R., Finken, A., & Jensen, C. (2010). When workplace interventions lead to negative effects: learning from failures. Scandinavian journal of public health, 38(3_suppl), 106-119. https://doi.org/10.1177/1403494809354362

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands‐resources model: State of the art. Journal of managerial psychology. https:// doi.org/10.1108/02683940710733115

Corbière, M., Shen, J., Rouleau, M., & Dewa, C. S. (2009). A systematic review of preventive interventions regarding mental health issues in organizations. Work, 33(1), 81-116. https://doi.org/10.3233/WOR-2009-0846

Dattani, S., Ritchie, H., & Roser, M. (2021). Mental Health. Mental Health; Public Library of Science. https://ourworldindata.org/mental-health 

Harvey, S. B., Modini, M., Joyce, S., Milligan-Saville, J. S., Tan, L., Mykletun, A., Bryant, R. A., Christensen, H., & Mitchell, P. B. (2017). Can work make you mentally ill? A systematic meta-review of work-related risk factors for common mental health problems. Occupational and environmental medicine, 74(4), 301-310.

Hodges, L. J., Walker, J., Kleiboer, A. M., Ramirez, A. J., Richardson, A., Velikova, G., & Sharpe, M. (2011). What is a psychological intervention? A metareview and practical proposal. Psycho-oncology 20, 470–478. https://doi.org/10.1002/pon.1780.

Joyce, S., Modini, M., Christensen, H., Mykletun, A., Bryant, R., Mitchell, P. B., & Harvey, S. B. (2016). Workplace interventions for common mental disorders: a systematic meta-review. Psychological medicine, 46(4), 683-697. 

LaMontagne, A. D., Keegel, T., Louie, A. M., Ostry, A., & Landsbergis, P. A. (2007). A systematic review of the job-stress intervention evaluation literature, 1990–2005. International Journal of Occupational and Environmental Health, 13, 268-280.

Mikkelsen, A., & Saksvik, P.Ø. (1998). Learning from parallel organizational development efforts in two public sector settings. Review of Public Personnel Administration, 2, 5-22.

Nielsen, K., Randall, R., Holten, A. L., & González, E. R. (2010). Conducting organizational-level occupational health interventions: What works?. Work & Stress, 24(3), 234-259. https://doi.org/10.1080/02678373.2010.515393